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Selbstreflexion – Tool für Führungskräfte

Das Verhalten von Mitarbeitenden, Peers und Vorgesetzten ist die Folge von verschiedenartigsten Aktionen und Reaktionen während des Arbeitstags. Dazu tragen Führungskräfte selbst einen grossen Anteil bei. Sich dessen bewusst zu sein, ist für eine Führungsperson der Schritt hin zu einem angenehmeren Miteinander – und eine Einladung zur Selbstreflexion.
Veröffentlicht am 01.07.2022 von Südostschweizjobs.ch
Selbstreflexion – Tool für Führungskräfte
Das Verhalten von Mitarbeitenden, Peers und Vorgesetzten ist die Folge von verschiedenartigsten Aktionen und Reaktionen während des Arbeitstags. Dazu tragen Führungskräfte selbst einen grossen Anteil bei. Sich dessen bewusst zu sein, ist für eine Führungsperson der Schritt hin zu einem angenehmeren Miteinander – und eine Einladung zur Selbstreflexion.

von Monika Meiler, Dozentin, Coach und Supervisorin HFP & BSO

Ohne Frage: Die Arbeitstage von Führungskräften sind oft alles andere als beneidenswert. Sie bestehen nicht selten aus unangenehmen Entscheidungen, Überraschungen und Gesprächen – wie zum Beispiel ein solches mit einem Mitarbeiter, das vollkommen ausser Kontrolle geraten ist. Hinzu kommt die grosse Verantwortung hinsichtlich Zielen, Finanzen sowie dem Wohlergehen der Mitarbeitenden. Da kann eine Führungsperson schon mal den Eindruck bekommen, die ganze Welt habe sich gegen sie verschworen. 
Aber Achtung, wer häufiger mit solchen Gefühlen kämpft, der schlittert möchlicherweise geradewegs in die Opferrolle und der Arbeitsplatz entwickelt sich zum Krisenfeld, auf dem nur noch Gegner anzutreffen sind. Schnell wird der eigene Anteil an Konflikten unsichtbar. 

Der Blick in den Spiegel

Dagegen hilft, eine tägliche Selbstreflexionsroutine einzuführen und sich vor dem nach Hause gehen aktiv zu fragen: Wie wirke ich als Führungskraft mit meinen Mustern und inneren Haltungen? Was bewirke ich dadurch? Jemand, der beispielsweise nie Schwächen zeigen möchte – aus Respekt davor, dass diese gegen ihn verwendet werden –, wird wahrscheinlich nicht zugeben können, wenn  er oder sie eine Fehlentscheidung getroffen hat. Kann eine solche Führungskraft von ihren Mitarbeitenden erwarten, dass diese offen über ihre Fehler sprechen? Eher nicht.
Die unterschiedlichen Rollen, die Führungskräfte über den Tag hinweg einnehmen, gehören ebenfalls hinterfragt: Ist man Oberstleutnant, autoritär und streng? Oder Krankenschwester/-pfleger mit Helfersyndrom? Ist man stets motivierter und gut gelaunter Sportcoach? Oder Theorie und Idealismus in den Wind schiessender Pragmatiker? Was löst das gegebenenfalls bei einem Gegenüber aus? Ist eine Situation entgleist oder nicht so verlaufen wie gewünscht, lohnt es sich, den eigenen Beitrag daran transparent zu machen und sich zu fragen, welche eigenen Möglichkeiten man hätte, um die Situation zu optimieren.

Was wäre gewesen, wenn…?

Eventuell – oder gerade dann, wenn wenig Übung auf diesem Gebiet vorhanden ist – ist es sehr schwierig, die eigenen blinden Flecken allein aufzudecken. Eine Unterstützung kann das sogenannte Bewusstseinsrad sein. Dabei werden Wahrnehmung (Sehen, Hören, Riechen, Schmecken, Tasten) und Interpretation klar voneinander getrennt. Die vergangene, aus dem Ruder gelaufene Situation wird dabei in Gedanken auf folgende Fragen hin überprüft: Was habe ich wahrgenommen? Wie interpretierte ich das? Wie ging es mir dabei? Welche Gefühle löste die Gegebenheit in mir aus? Welche Erinnerungen und Erfahrungen wurden wachgerufen? Wozu entschied ich mich? Welche Handlung resultierte daraus? 
In diesem Bewusstseinsprozess zwischen Wahrnehmen-Interpretieren-Fühlen-Entscheiden-Handeln und wieder Wahrnehmen usw. ist es sicherlich interessant, der Frage nachzugehen, was wäre «anders» gewesen, hätte ich die Sachlage unterschiedlich interpretiert? Hätte es dann ein anderes Gefühl ausgelöst? Hätte ich dann nicht so entschieden und anders gehandelt? Auf diese Weise können der Führungsperson auch Situationen oder Muster bewusst werden, in denen man sich täuschen, beeinflussen, manipulieren und instrumentalisieren lässt. 

Delegieren und seine Folgen

Sich selbst zu führen ist die Voraussetzung, um andere führen zu können. Dafür braucht es Selbstkenntnis. Was sind meine Stärken und Schwächen? Und wo stosse ich an meine Grenzen und wann brauche ich Unterstützung? 
Eine immer wiederkehrende Herausforderung ist das Thema Delegieren. Vielen Führungskräften fällt es schwer, Aufgaben aus ihrer Verantwortung in die Hände von Mitarbeitenden zu geben. Die Gründe dafür sind aber so unterschiedlich, wie die Menschen unterschiedlich sind. Hat man Angst vor Kontrollverlust? Respekt davor, die Entscheidung der Mitarbeitenden aushalten zu müssen und mit den Konsequenzen zu leben?

Selbstreflexion, um Ziele zu erreichen

Selbstreflexion ist ein wichtiges Tool, um eine selbstbewusste, authentische, transparente und ehrliche Führungskraft zu sein, die erfolgreich mit Mitarbeitenden Ziele erreicht, Veränderungen durchlebt und Reibungspunkte aushält. 

 

Monika Meiler
Nach ihrem medizinischen Basisberuf absolvierte Monika Meiler die Marketingleiterausbildung und war viele Jahre in einem Telekom-Konzern in diversen Funktionen tätig. Heute ist sie als Dozentin, Coach/Supervisorin HFP & BSO sowie als eidg. dipl. Betriebsausbilderin in der Schweiz, Deutschland und Österreich in den Themengebieten Leadership, Kommunikation, Team, Konflikt, Change unterwegs. 2018 erschien ihr erstes Buch «Steh auf Männchen – Krisenkompetenz für Manager» im Orell Füssli Verlag.
info@monika-meiler.com
www.monika-meiler.com

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