Die Mitarbeitenden befragen – aber richtig

Arbeitgeber-Marke-Employer Branding19. Dezember 2013
Mitarbeiterumfragen - Die Mitarbeitenden richtig befragen  - suedostschweizjobs.ch
Mit den heutigen technischen Möglichkeiten ist es leicht, eine Mitarbeitenden-Umfrage durchzuführen. Doch wie geht man mit den Ergebnissen um? Wie sorgt man dafür, dass es nicht beim Kopfnicken bleibt und Massnahmen eingeleitet werden?
Die Reaktion eines Managers in den Jahren, als die Wirtschaftskrise ihrem Tiefpunkt zusteuerte, spricht Bände. Er quittierte den Hinweis, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden seines Unternehmens habe seit der letzten Umfrage deutlich abgenommen, mit den unzweideutigen Worten: „Schön, jetzt sind eben wir wieder am längeren Hebel.“ Da hat vermutlich jemand den Sinn von Mitarbeitenden-Umfragen falsch verstanden. Man kann den Ansatz dieses Herrn gemäss Ingwer Borgs Klassifikation bestenfalls als messorientiert bezeichnen[1].  In diesem Fall werden Mitarbeitenden-Studien als reine Führungsinstrumente genutzt, deren meist nur global ausgewiesene Zahlen als Soft-Factors die harten Unternehmens-Ergebnisse wie Umsatz und Gewinn im Jahresbericht anreichern und sonst wohl wenig auslösen. Viele Probleme manifestieren sich erfahrungsgemäss nicht unternehmensweit und bleiben unerkannt, wenn die Ergebnisse nur konsolidiert ermittelt werden.
 
Die Mitarbeitenden einbeziehen
Weitaus gewinnbringender sind Mitarbeitenden-Umfragen angelegt, wenn sie dem interventionistischen Ansatz folgen.[2] Hier wird die Basis der Mitarbeitenden in den auf die Umfrage folgenden Optimierungsprozess direkt einbezogen, indem die Ergebnisse auf Teamebene heruntergebrochen werden und die Mitarbeitenden nicht selten in Feedback-Workshops die Gelegenheit haben, an diesem Prozess zu partizipieren. Etwas überspitzt gesagt, ist bei diesem Vorgehen die Umfrage selbst gar nicht so wichtig. Viel entscheidender ist, was danach passiert.
 
Stellt sich die Frage nach der „richtigen“ Grösse der auszuwertenden Einheiten. Die Frage kann nicht pauschal beantwortet werden. Eine wesentliche Rolle spielt dabei die vorherrschende Firmenkultur. Je klandestiner sie ist, desto grösser müssen die Analyse-Einheiten sein, will man unliebsame Begleiterscheinungen vermeiden. In die Überlegungen nach der geeigneten Grösse der auszuwertenden Einheiten fliessen auch zwei gegenläufige Anforderungen ein. Gerade im Dienstleistungsumfeld sind die einzelnen Teams oft recht klein, sodass man nur einige wenige Antwortende zusammenfassen müsste. Doch damit wird unter Umständen die Anonymität der einzelnen Person bereits geritzt, sodass man möglicherweise doch grössere Gruppen bilden muss.
 
Wenige Fragen stellen
Weil beim interventionistischen Ansatz die Umfrage selbst nicht das Ende, sondern erst der Anfang eines gezielten Optimierungsprozesses ist, kann die Zahl der gestellten Fragen durchaus beschränkt bleiben. DemoSCOPE hat beispielsweise auf der Basis der Erkenntnisse von Coffman/Gonzalez-Molina[3] und ergänzt durch eigene Erfahrungen den sogenannten Human Capital Monitor entwickelt, der in seiner knappsten Form nur 21 Fragen umfasst. Viele, vor allem kleinere Unternehmen, verwenden diesen Fragebogen ohne Zusätze. Bei anderen kommen firmenspezifische Zusatzfragen hinzu.
 
Jede Mitarbeitenden-Umfrage ist nur so gut, wie die Massnahmen, die daraus abgeleitet und implementiert werden. Nimmt ein Unternehmen seine Mitarbeitenden ernst, wird es ihnen die Möglichkeit geben, nach dem Bottom-Up-Prinzip selbst nach Lösungen zu suchen. Erhalten sie diese Chance, kehren sie entsprechend gestärkt in ihren Arbeitsalltag zurück. Sie haben bei der Entscheidungsfindung eigenverantwortlich gehandelt und sind deshalb auch dafür verantwortlich und motiviert, dass die Massnahmen auch wirklich umgesetzt werden.
 
Teaminterne Umsetzungsworkshops stossen immer dann an ihre Grenzen, wenn der Teamchef, der die Diskussion normalerweise leitet, in der Umfrage selbst massiv in die Kritik gerät.[4] Die für die Umfrage intern zuständige Stelle muss deshalb alle Ergebnisse im Voraus kennen und nötigenfalls handeln.
 
Werner Reimann, Leiter HR-Forschung bei DemoSCOPE
(werner.reimann@demoscope.ch)

[1] Vgl. Ingwer Borg, Mitarbeiterbefragungen kompakt, Göttingen 2002, Seiten 16f
[2] Vgl. Ingwer Borg, op. cit. Seiten 15f
[3] Curt Coffman/Gabriel Gonzalez-Molina, Managen nach dem Gallup-Prinzip, Frankfurt/Main 2003.
[4] Vgl. dazu Michel E. Domsch/Désirée H. Ladwig (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterbefragungen, Berlin 2006, Seiten 40f.

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